約翰·錢伯斯，1949年8月出生在美國俄亥俄州北部的克利夫蘭，他父親和母親都是西弗吉尼亞州的醫生。
1991年1月，錢伯斯擔任思科系統公司副總裁一職，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。從1995年1月起，他成為思科公司總裁兼首席執行官。在他的領導下，思科公司開始在互聯網工業確立自己的主導地位。1995年以來，思科公司的利潤與收入的增長連年超過4倍以上。
2001年3月24日，思科公司在美國NASDAQ股票交易所的股價達80.06美元，市值為5554億美元，首次超過大名鼎鼎的微軟公司，成為全球市值最高的公司。
美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為“數字世界之王”；美國《商業周刊》也在短短3年間2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統的貿易政策委員會。
錢伯斯說：“不是大魚吃掉小魚，而是快的吃掉慢的?！边@也是對錢伯斯和思科所奉行的經濟規則的最好詮釋。
思科收購一個企業，就力求快速，絕不猶猶豫豫，拖泥帶水。在談判過程中，思科最快的只要三天零兩個半小時的時間，最長的也不到幾個月時間，至于完成收購，絕大多數都不會長于一年。
思科講究速度，但如果人們因此認為他的收購流于草率，那就大錯特錯了。實際上，選定一家公司后，思科有時也不急于購買，它可能先扮演一個風險公司的角色，先向這個公司注入10％左右的風險資金，以監視這家公司的發展情況，靜觀事態的變化再做決定。
錢伯斯曾在IBM做過6年的銷售工作。在這6年中，他感受到IBM對用戶極為重視，包括在對用戶的技術及對產品的支持上。但后來，IBM因遠離客戶而開始走下坡路，這使錢伯斯對IBM失去了信心，因此離開IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年?！扒?年半我做得很成功，那時王安博士還在主持工作，當時我是這家公司的副總裁，這一時期，我們極為重視客戶，因此我們每年能以40％的速度發展。王安博士的一個很大長處就是很有遠見，在不同形式下會發展不同的部門，他長遠計劃的做事方式使我受益匪淺?！?/p>
后來，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向發生了變化，“脫離了客戶，各種利益照顧得不好”(錢伯斯語)。當時錢伯斯主管王安公司一半的海外業務，一天他被叫到辦公室，被告知說，他被調管美國業務，但有一個先決條件，即首先要裁掉4000人，“這對我來說實在太痛苦了，這簡直是要殺我，我感到公司沒希望了，所以最后離開了王安公司?！?/p>
錢伯斯說：“公司在上升時期，對顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會忘了客戶，他們忘記了恰恰是客戶把他們捧上去的，也正是因為他們脫離了客戶，銷售額才會降下來，因此才有裁員問題。我是親眼看著IBM與王安公司從鼎盛走向下坡路的?！?/p>
盡管錢伯斯是傷著心離開IBM與王安公司的，但兩家公司的生涯確實教給了錢伯斯成為今天錢伯斯的最關鍵一課，這就是：一定要重視客戶，一定要有遠見。
IBM、王安兩家公司的教訓使錢伯斯深有感觸。此后，如果技術人員要把一堆眼花繚亂的新技術擺在錢伯斯面前時，一定要當心，因為他不迷信任何新技術，他只迷信他的客戶。他經常說的一句話是：“讓客戶滿意是思科最重要的事?！卞X伯斯把客戶放在整個公司的最中心環節，把客戶的需要置于公司決策的中心地位。
在“顧客是上帝”的基礎上，錢伯斯給員工們灌輸了一種“顧客是首席執行官”的信念。
為什么呢？錢伯斯覺得有兩點原因。
首先，一句“顧客是上帝”就把顧客打入冷宮了。為什么？
長期以來，在公司高層管理人員及高等學府研究人員談論研究商業模式和經營模式變化時，重心所在只是技術進步、組織創新以及商業環境的改變等所謂的重點內容，對客戶的關注就不夠。
在這樣先天不足的基礎上如果提“顧客是上帝”這一大口號，給營銷人員形成的第一個直觀感覺是顧客高不可攀，只是一種難以企及的神圣敬畏，多數情況下是一種被動的位置，因為上帝只是在個人信仰中存在的一個神，他只是作為一種精神寄托而存在的，如果用一種世俗的觀點來看，上帝并不能夠切實地影響人在現實社會中的行為。而同樣的意思，換一個說法就大不一樣了，“顧客是首席執行官”，首席執行官是一個企業的最高決策者，是每一家公司的核心靈魂，是每個員工都能夠真真切切感受到他的存在的領導。從這個意義上說，上帝是神，是一個誰也聽不到、看不見的無形的事物；而首席執行官則是一個活生生的有血有肉，并且存在于你身旁的人，一個就在你周圍的人，一個你可能每一天都會在電梯中遇到并且與你親切打招呼的人。
首席執行官決定著你的生殺大權，你在單位的一切活動都會受到他的領導，你的薪水、紅利、升遷或降職等等都直接或間接地由他決定著。
你愛他也好，你恨他也好，無論如何，只要你是公司的一員，繼續在那里做事的話，你就必須去面對他，接受他的領導，他會對你起著決定性的影響。
其次，“顧客是上帝”的稱呼已經極不適應像思科這樣跨越了多個國家、擁有3萬員工的世界大型跨國公司的身份，甚至會帶來許多不必要的麻煩。
許多人親眼看到思科公司是如何一步步通過兼并從而像滾雪球一樣從一個硅谷小公司發展到今天的盛勢，跨洋過海，翻山越嶺，兼容50多個國家近3萬名員工，而且公司仍以每年不斷招聘工來不斷擴張，員工的國籍、膚色、宗教信仰等有很大的差異性。
隨著兼并活動的加速進行，思科公司面臨越來越多的陌生文化環境，錢伯斯不能不考慮由此帶來的文化摩擦。
錢伯斯認識到，文化差異對于跨國公司(尤其是經營地域分布極廣的跨國公司)是極重要而又繁瑣的變量?？鐕臼强绲赜?、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化管理的企業，多元文化因素對跨國公司的影響是全方位、全系統、全過程的。
隨著思科的昂頭挺進，攤子越鋪越大，公司越來越需要考慮子公司所在地的文化環境，甚至需要未雨綢繆，預先考慮未來的情況。
“顧客是上帝”這個稱呼具有明顯的歐美氣息，在公司發展初期尚可通行無阻。上帝，本身就是基督教文化的核心嘛，打著上帝的旗號甚至還能夠加強公司的凝聚力，也能在共同信仰的同一片天空下拉近與廣大客戶的心理距離，利于溝通。
但公司進入20世紀90年代后加速發展，跨越大洋，打人各國，而并非以往單純的基督教世界，現在更包括了伊斯蘭教世界、佛教世界等等，“上帝”一詞不能夠被普遍接受。特別是在伊斯蘭世界中，穆斯林們信奉“真主安拉，是惟一神；穆罕默德，是主使者”的宗教信仰，是不會接受“上帝”這一稱呼的。在宗教信仰的指導及歷史的影響下，“顧客是上帝”的口號在這些地方都是不適用的。
因此，思科公司需要一個能夠被廣泛接受的口號，但同時新口號仍需保留原來口號表達出的“顧客至上”的思想。另外，公司也不能在各地使用不同的口號，出現什么“顧客是真主”，“顧客是佛祖”之類的不倫不類的東西，這樣也不能使思科公司以一個統一的形象出現在世人面前。
思來想去，錢伯斯設計出這樣一個新穎別致而又生動形象的新口號。
“顧客是首席執行官”這個新提法成為指導全體思科員工具體實現“顧客至上”的指南針。
在上世紀90年代，分紅曾被華爾街視為“奇怪的事情”，因為狀況較好的公司可以將它們的利潤再投資，實現再增長，或者利用多余的來回購股票而不是將需要扣稅的紅利分配給投資者。
不過，全球市值最大的蘋果公司，一反喬布斯時代的不分紅策略，最近公布季度分紅方案后，使得分紅又流行起來。投資者開始搶購分紅股，認為分紅代表著公司的財政狀況穩固。
實際上，像蘋果一樣具有高盈利能力但不愛分紅的優質公司很多，如Google 、eBay 、Dell 、EMC、 DirecTV和Berkshire Hathaway等。搜索引擎巨頭谷歌一直是分紅的反對者，股價交易保持在645美元左右，仍然在向資產負債表增加。
A.G. Edwards 投資組合策略師Carol Lippman指出，一些投資者希望從股票拿到更多的分紅來填補市場以及貨幣市場基金的低收益。但是，純粹因為分紅去買一只股票是毫無意義的。不要要求所持有的股票都有分紅，對于任何股票，關鍵是看它的整體情況，而不僅僅是分紅。以高分紅股英特爾和微軟為例，相對于蘋果來說，并不是典型的高成長性公司。
“分紅投資的規則改變了?！?聯邦策略價值基金（Federated Strategic Value）經理Dan Peris指出，在過去熊市中，高分紅公司以及經常提高分紅的公司，被認為比那些不分紅的公司安全。
“但現在并不是絕對的，特別是金融領域?！彼赋?，公司分紅使之沒有足夠的去開拓未來投資，一些公司為了保持分紅慣例停止建設性工程項目以及削減財政開支，對公司的發展不利。
此外，有些陷入財政困境的公司在股價遇挫之后給予不正常的豐厚紅利，他們保持分紅的能力受到質疑。因此，最好專注于一些擁有穩固財政的分紅公司，并考慮到其季度分紅增長率，畢竟分紅投資是一個長期策略。
2012年左右 分紅了
新浪財經訊 北京時間周三下午消息 許多科技公司正坐擁大量，而蘋果是其中最有錢的，其與可交易證券價值已經超出了1000億美元?！敦敻弧冯s志記者Adam Lashinsky本周透露，蘋果正考慮給股東分紅，這將是自1995年以來蘋果的首次分紅。
只有蒂姆·庫克(Tim Cook)才會這么干，蘋果前首席執行官喬布斯認為，將返還給投資者，意味著公司已喪失了想像力。Lashinsky在他的新書《打入蘋果內部》中有一段是這樣寫的，“喬布斯痛恨回購股票，他爭辯稱這是對投資者行賄，而不是好好運用資本。喬布斯根本不討論類似話題?！?br/>喬布斯有可能是對的。
在科技行業，分紅相當于承認你的公司已不再具有成長性。但情況也不總是這樣，惠普(微博)與英特爾(微博)自1990年代初開始分紅，這兩家公司從那以后仍然快速成長。
讓我們看看三家大型科技公司決定分紅后的股價表現吧，他們在宣布將返回給股東后，股價不是下跌，就是不再上漲。
微軟(微博)在2003年1月宣布開始派息，該公司股價在2000年達到頂峰會在2003年已經大幅下跌，分紅并沒有給其股價帶來任何幫助。
甲骨文(微博)在2009年4月決定分紅，其至今股價上漲幅度也十分有限。
思科在去年3月宣布分紅，但其股價至今幾乎沒有變化。
而過去十年里從未分紅的蘋果，其股價已經飛到天上去了。
蘋果的營收、利潤以及手頭等指標也同樣在快速增長，這等規模公司能有如此的成長性，真讓人驚異。
所以蘋果為什么要派息呢？顯然不是為了提升股價。
蘋果派息可能是想報答它的忠實股東。當前蘋果股票持有者唯一獲利的途徑是賣掉它，蘋果給股東回報可以鼓勵股東持續持有它。
追問：
那買入該公司股份的人是如何取得收益的，小部分不說就是購入許多該公司股份的怎么拿到利潤收益
追答：
不分紅理論上就是股價上漲帶來的收益啊，就像國內的股票一樣，每次分紅都要除權，股價跌出分紅的價格，你分紅了直接顯示在股價下跌上。錢直接就是股價的一部分，分出來了股價就下跌，不分出來就在股票價格里
你好，美國歷史上十大牛股的特征是什么？萬一說美國的歷史上十大牛股特征，我在網上幫你搜索，看能不能找到你說的這個內容？然后再答復你，可以嗎？
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網絡設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網絡聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網絡方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網絡相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網絡硬件產品、互聯網操作系統（IOS）軟件、網絡設計和實施等專業技術支持，并與合作伙伴合作提供網絡維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位于美國加利福尼亞州的圣何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網絡經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網絡經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網絡應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作伙伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一臺路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，仿佛要將整個IT業一舉統治在“大學輟學生”的手下。今天看來，這個“陽謀”基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT“古董”級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些“低文憑”梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也“奪取”了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由于思科并不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己“永不裁員”的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是硅谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象征。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了硅谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網絡設備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一臺路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科并購“成癮”，自1993年并購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間并購了81家公司，從來沒有一個公司的并購像思科這般成功。
1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用于斯坦福校園網絡（SUNet），將校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統一的網絡。這種裝置叫“多協議路由器”，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代后期開發完成，夫婦倆準備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬于“職務發明”，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有采取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有“殺雞取卵”實在是英明舉措。否則，就不會有當今網絡設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的“投資回報”，夫婦倆也在大發其財后對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終于推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網絡拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那里有座聞名于世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構筑的網絡間暢通無阻的“金橋”，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位于美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，克林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典范。1997年，思科系統公司的電子商務交易占全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
硅谷神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這家伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善于傾聽，并注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是硅谷神話的另類代表。硅谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要么你是一家公司的創始人，要么你是一名杰出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市后持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功于錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由于對計算機產業陳舊而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。并與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老板，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列并不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，并不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上臺講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難癥，但這并沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，后來他獲得法學士學位，然后又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，并育有一子一女。
一匹來自硅谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼并小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的“獵狗”。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們準備以9000萬美元收購Crescendo 公司。后來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：“我們不知道董事們將有什么反應，因為按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的和股票將其吃進。
購并的要訣在于消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼并，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自于收購的項目。由于嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制?！拔覀儗⒃O法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它”。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什么樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與伙伴合作，其實就是收購或者并購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，于是它就決定把這家公司買過來。
通常網絡設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間?！八俣纫馕吨N售收入、市場份額和利潤?！碑斎?，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地占領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。自從思科轉向IP電話網絡業務之后，它又開始購買軟件和生產調制解調器的公司。當然，在交易中除了之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是思科股票?？傊?，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”，已經成為思科收購活動的一個標準。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風趣地：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯“像一匹來自硅谷的狼，不斷地搜尋適合兼并的獵物”。
錢伯斯的成績有口皆碑，硅谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：“約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司并讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來”。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯并沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老板在口吐“獲勝的感覺美妙無比”一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：“使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們”。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然后他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：“我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO”。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：“當時間以‘互聯網年’來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，并讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性”。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼并工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用于網絡工具的軟件標準；最后就是選擇正確的戰略伙伴。錢伯斯相信，只要他游刃有余地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科制造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才?！澳銥槊總€員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了”。目前，公司員工的自愿離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士?！拔覄倧纳虒W院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效?！?
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元?！八麄兗炔皇钱a品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者?！惫善贝蟠笤鰪娏斯镜哪哿蛻鸲妨?。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：“為什么思科的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術題：“如果你早在1992年時，就在思科工作了，并且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了?！弊詈髥獭じ谕哒f：微軟或者還有那么幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對于想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了?！百彶⒊晒Φ年P鍵在于選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，并花很多時間研究和追求，成功率就會提高”。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟件。像PC一樣，路由器和交換機也受軟件控制，思科希望設立適用于整個網絡業的標準。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟件品牌，準備將其樹成繼PC操作系統和網絡操作系統之后的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟件策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟件。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科后病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由于該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為“Wintelco”中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次于微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫“Wintelco”（更多的人懷疑是思科自己幕后創造的），將思科變成Wintel的后綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到“Wintelco”一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考后，他說：“我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待于進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展”。
“Wintelco”這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇于接受挑戰，培養斗志。他常說：“我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標?！痹阱X伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網絡方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮?！拔④浐陀⑻貭栍肞C根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網絡技術，我們也可以改變整個產業”。1998年，在《Upside》評出的年度“巨頭”中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網絡市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什么名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非?！爸v”的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）“溝通”。錢伯斯是硅谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：“IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和局域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網絡時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用?！彪S著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。于是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶?；ヂ摼W是商業世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，并使它們成為合作伙伴?，F在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切?；ヂ摼W也使虛擬制造、降低庫存等等成為可能?？蛻?2%的定單通過網上下達，相當于每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網絡進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網絡；思科能在24小時內做出財務結算；等等?；ヂ摼W應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由于思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束后的第一個星期就知道，為什么原訂目標未能達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭加??？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網絡設備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風云變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之后讓位給?？松ㄊ停?。到90年
2017年截至目前為止發行價最高的新股是3月6日發行的億聯網絡(300628)，發行價88.67元/股。
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A股六年來最貴新股誕生記
市場信息網???2017-03-13 14:55:09???來源: 經濟觀察報 ??
3月6日，A股迎來逾六年最貴新股申購——億聯網絡，發行價88.67元/股。
億聯網絡的主承銷商為中國國際金融股份有限公司(下稱中金)，它是中金逾十年來發行的最貴新股，也是逾六年來在A股發行的最貴新股。北京一家大型投行人士向經濟觀察報分析稱，漂亮的財報數據，推升了億聯網絡如此高的定價，而從發行市盈率15.76倍來看，處于一個相對合理的估值水平。
根據申購情況來看，市場并不逗惜金地。億聯網絡此次網上定價發行有效申購戶數為1344.26萬戶，有效申購倍數達到7138.38倍，對應每個配號的中簽率僅為0.014%。7000-8000倍的認購水平幾乎已經是近期IPO網上發行認購的最高水平，很多一部分新股的認購倍數在2000-3000倍之間。
市場對億聯網絡也寄予厚望，按照以往新股發行的上漲幅度測算，億聯網絡或將挑戰第一高價股貴州茅臺，其3月9日收盤價為369.9元。按照行業平均市盈率56倍計算，億聯網絡估計有望躍升至300元上方，按照創業板平均市盈率71倍來算，股價則接近400元。西南證券預估，億聯網絡2017年30-40倍市盈率，對應合理價值區間為206元-274元。
不過，經濟觀察報記者就行業前景、企業未來盈利表現等情況咨詢一家券商通信行業分析師，其表示，億聯網絡所在的行業——企業統一通信系統屬于一個比較小眾的行業，市場份額有限，大企業基本已經安裝了通信系統，而小企業的則看自身需求。國內有諸多大大小小生產企業通信終端(企業固定電話機——編者注)的廠商，競爭激烈。
貴股中金逗造地
為何億聯網絡的發行價格大幅高于同期上市發行的企業呢?這還要從定價方式說起。
億聯網絡采取直接定價的方式，即網上定價。億聯網絡擬發行不超過1867萬股，不低于發行后總股本的25%，預計募集資金總額16.55億元。根據其招股書，該價格是綜合考慮發行人基本面、市場情況、同行業上市公司估值水平、募集資金需求及承銷風險等因素得出來的。逗發行規模比較小的企業，采用直接定價法，可以縮短發行周期。地上述大型投行人士向經濟觀察報解釋道。證監會2015年底出臺的IPO新規征求意見稿中明確規定，逗公開發行2000萬股以下的小盤股發行一律取消詢價環節，由發行人和主承銷商協商定價，直接向網上投資者定價發行，以簡化程序，縮短發行周期，提高發行效率，降低中小企業發行成本地。
記者從上述投行人士處了解到，發行價一般遵循的公式是通過最近一期的凈利潤乘以市盈率算出市值，除以總股本可以推算出大概的發行價格。據此推算，億聯網絡2016年度凈利潤4.32億元，發行市盈率為15.76 倍，發行后總股本7467 萬股，其發行價格在91元左右，與中金最終定的價格基本一致。在其看來，億聯網絡的價格逗貴得合理地，Wind披露的同行業的平均市盈率在56 倍左右，照此推算，億聯網絡上市之后股價大有可能會翻番。
據記者了解，中金對創業板的立項標準更為嚴苛，尤為看重增長率的指標。億聯網絡2014至2016年間每年的凈利潤分別為1.5億元、2.48億元、4.32億元，同比分別增長65.33%和74.19%，超出創業板的最低門檻。這三年間，億聯網絡營業收入復合增長率達到37.53%。而根據據2014年發布的創業板上市管理辦法規定，創業板上市門檻包括，最近兩年連續盈利，最近兩年凈利潤累計不少于1000萬元，且持續增長。
西南證券分析師劉言在其研報中預測，估算億聯網絡2017年、2018年和2019年每股收益6.86元、7.42元和9.90元。參照可比公司大唐電信、烽火通信、中興通訊、星網銳捷,以及公司主要競爭對手PLCMUS 77倍的市盈率，考慮到中美市場資產定價差異以及公司的成長性和在A股市場的稀缺性，給予公司2017年30-40倍市盈率，對應合理價值區間為206元-274元。
市場逗很小眾地
作為一家企業統一通信終端解決方案提供商，億聯網絡通過向授權經銷商和其他客戶統一銷售通信終端產品、提供解決方案服務來盈利，其生產模式為外協加工。簡單來說，這是一家研發、生產、銷售企業固定電話機的廠商。傳統固話語音傳輸走的是專門的固話網絡，而互聯網興起之后，由于成本相對較低、功能多樣性等優點，基于IP(Internet Protocol)傳輸的固話系統應運而生。
據記者從多位行業人士處了解，這是一個相對小眾、市場份額有限的行業。2015年全球SIP電話終端市場前三大參與者分別是寶利通(Poly-com)、億聯網絡(Yealink)、思科(Cis-co)。
從財報來看，億聯網絡業績表現不俗。2016年至2014年公司營業收入分別為9.24億元、6.62億元、4.88億元，毛利率分別為 63.13%、58.62%、55.23%，凈利潤從最初的1.5億元增長至4.32億元，凈利潤率也由2014年的30.83%增長至46.80%。
該公司產品主要銷往外海。2014年、2015年、2016年，億聯網絡境外銷售收入分別為4.59億元、6.27億元、8.83億元，均占其主營業務收入的94%以上。從客戶類型來看，去年經銷商銷售金額8.46億元，占比91.60%，平臺上和運營商只占到3.68%和4.71%。其中，公司的前五大客戶均在海外，2016年前五大客戶分別是 ALLNET、American Technolo-gies、YEALINK (UK)、NETXUSA、Lydis B.V.。從財報來看，過去三年前五大客戶基本比較穩定，其營業收入合計分別占當期公司營業收入的34.66%(2016年)、34.79%(2015年)、30.75%(2014年)。
海外銷售的穩定維系億聯網絡的盈利能力。從其披露的200萬美元以上、正在履行的21份銷售合同來看，幾乎所有的合同都為一年期，其中于今年3、4月份到期的合同有5份，過半以上將于今年底到期。
億聯網絡以較低的價格，主打海外中小企業市場。其主營產品系列包括SIP桌面電話終端、DECT無線電話終端、VCS高清視頻會議系統。SIP終端平均售價在245元至1052元人民幣不等，DECT終端平均售價439元，而VCS系統售價1.28萬元。處于最低端的SIP產品系列，去年銷量194萬臺，占其所有終端產品銷量的80%以上，貢獻主要收入來源。
相比之下，去年，全球SIP電話終端全球平均零售價在90-100美元/件，隨著技術升級及原材料價格下降，未來SIP電話終端價格將持續下降，這也將給億聯網絡的盈利帶來一定的壓力。
全球最大的SIP電話終端生廠商寶利通為美國納斯達克上市公司，銷售份額占全球21.7%，銷售收入份額30.6%。其披露的財報數據顯示，年度營收不斷下滑，2014年度營收13.45億美元，同比下滑1.7%，2015年度營收12.67億美元，同比下滑超過5%，2016年上半年營收同比下滑近11%，為5.78億美元。其應收下滑的原因是統一通信集團設備和統一通信平臺業務收入不斷下滑所致，統一通信個人設備則不斷上漲。
企業統一通信行業前景受市場飽和、技術升級、原材料價格上漲等多方面的牽制。而億聯網絡能否成功打入中國市場，某券商通信行業分析師持保留態度，總的來說，市場份額有限。而且國內做企業統一通信系統的企業非常多，競爭也比較激烈。這個行業很難說有比較突出的企業，除非它有突破了現有的技術壁壘或者有非常強的商業模式。
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